Como dibujar el mapa actual de un VSM o Mapa de la cadena de valor 1.

El punto de partida para todo mapa de la cadena de valor es seleccionar la familia de productos dentro de su compañía, cada familia de producto es una cadena de valor y lo que se diagrama es cada cadena de valor. Diagramar o dibujar todas las cadenas de valor en un solo diagrama resultará muy complicado. Una familia de productos es un grupo de productos que pasan a través de procesos y maquinas o equipos similares, Ojo, esto es vital, no se confunda, una maquina puede procesar productos de varias familias de productos.

Los gurús Lean recomiendan que la empresas tengan un gerente de la cadena de valor, y por su puesto tienen razón, en Colombia varias empresas están creando el Gerente de la Cadena de abastecimiento, quien tendría como misión la integración de toda la cadena de abastecimiento, desde despachos hasta compras y almacén pasando por producción.

Dentro de las funciones de este nuevo Gerente esta en realizar Kaizen constante sobre el flujo de valor, mucho cuidado!!! No delegue la implementación del  plan a futuro sobre los otros gerentes y cada quien implemente lo que le toca, es un grave error, es fracaso seguro, alguien debe ser responsable del todo y ese es el Gerente de la cadena de abastecimiento.

Hay dos clases de Kaizen, el Kaizen de flujo y el Kaizen de proceso. El Kaizen de flujo es que el que se enfoca en el mejoramiento del flujo de información y material, este está más que todo en manos de la gerencia y el mejoramiento de proceso es aquel que se enfoca en el mejoramiento del trabajo de la gente y en el mejoramiento de procesos, este lo ejecuta más que todo el personal de planta.

El mapa de la cadena de valor tiene 4 elementos:

1.       Seleccionar la familia de productos.

2.       Dibujar el estado actual.

3.       Dibujar el futuro deseado.

4.       Plan de acción e implementación.

El dibujar el futuro deseado es el más importante de todos los elementos, ese es el objetivo, un mapa del estado actual sin el futuro deseado no sirva para nada.

Algunos consejos para Mapeo:

·         Siempre recolecta  la información que usaras en el dibujo del estado actual por ti mismo y en planta, camina por la planta, recolecta la información de primera mano, de la gente, no de mediciones anteriores o viejas.

·         Siempre empieza por el proceso más cercano al cliente, puede ser en muchos casos el área de despachos, une vez recolectes la información allí inicia el recorrido hacia arriba hasta llegar al inicio del proceso, la materia prima.

·         Lleva tu cronometro, toma tiempos por ti mismo, no confíes en viejos informes de tiempos, la información veraz es clave.

·         Haga el mapa por usted mismo, pero no solo, el mapa se debe hacer con la gente de la planta, al inicio con sus supervisores y luego exponerlo al personal para que realicen sugerencias.

·         Siempre dibuje a lápiz o sobre un tablero, no use computador, ni software, lo perfecto es enemigo de lo práctico.

Pasos para dibujar el estado actual.

1.       Siempre empezar dibujando el  ícono del cliente y colocar en la caja de datos la información pertinente a este.

2.       Dibujar los procesos empezando de izquierda hacia la derecha, es decir por la materia prima hasta el cliente.

3.       Llena la caja de datos de cada proceso.

4.       Dibuja los inventarios entre los procesos con el ícono del triangulo y coloca la información correspondiente.

5.       Dibuja los proveedores, en la caja de datos coloca su capacidad, y dibuja el camión que representa las entregas de este.

6.       Dibuja las flechas correspondientes al flujo Push, al flujo de información y el de suministro, desde la derecha hacia la izquierda, es decir, comenzando por el cliente hacia el proveedor pasando por programación.

7.       Dibuja la línea de tiempo en donde colocas el tiempo que no agrega valor y el tiempo que agrega valor.

No se preocupe, estos pasos sin mayor información pueden ser confusos, seguido de esta entrada iniciare a explicarlos con un ejemplo para la claridad de todos.

A continuación les copio algunos de los íconos y su significado:

Y un ejemplo de como queda el mapa:

¿Que es SMED?

¿Qué es el SMED sin tanta carreta?

SMED significa “single minute exchange of die”  y el concepto es muy fácil, aunque su aplicación requiere de trabajo. Algo para estar muy consciente es que SMED no se reduce a solo el tiempo del montaje o al changeover  sino al tiempo que transcurre desde la última pieza buena en producir y la siguiente pieza buena en producir, muchos procesos tienen un  tiempo de acondicionamiento de la herramienta que se ha recién montado, a veces llamado, arranque de la nueva herramienta, este tiempo es parte del montaje y debe ser incluido dentro del SMED.

SMED consiste en separar el trabajo interno del externo, es decir, el interno  es aquel que se debe hacer con la maquina detenida o muerta, y el externo es el trabajo que se puede realizar con la maquina en funcionamiento.

Hay seis pasos para esta técnica:

1.       Medir el actual montaje o changeover. Recuerde, desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena después del montaje.

2.       Identificar, medir y documentar el trabajo interno. Analice cuales se pueden convertir en trabajo externo.

3.       Identificar, medir y documentar el trabajo externo.

4.       Estandarizar, reducir y eliminar todo el trabajo interno que le sea posible, especialmente los ajustes que se hacen una vez el montaje esta hecho.

5.       Estandarizar, reducir y eliminar todo el trabajo externo que le sea posible.

6.       Estandarizar todo el procedimiento y mejórelo constantemente.

SMED es un trabajo metódico y duro, si puede contratar un consultor especialista en este asunto mejor, una visión externa puede ayudar mucho.

Que es el Mapeo de la cadena de valor o Value-stream mapping?.

Que es el Mapeo de la cadena de valor o Value-stream mapping?.

El Mapeo de la cadena de valor o Value-stream mapping debe ser una palabra nueva en tu vocabulario, una cadena de valor son todas las acciones (tanto las que crean valor como las que no crean ningún valor) requeridas para traer un producto atreves de los principales flujos requeridos para cada producto: 1) El flujo de producción desde la materia prima hasta los brazos del cliente, y 2) el flujo desde el diseño del producto hasta su lanzamiento. Generalmente los que trabajamos en Producción mapeamos el flujo desde el cliente hasta la materia prima, siempre se inicia desde el cliente y se reversa hasta la materia prima.

Trabajando desde la perspectiva de la cadena de valor significa trabajar sobre el todo el proceso, no sobre un proceso en individual, como islas aparte, se analiza toda la cadena.  Como Gerentes de planta nosotros analizamos el puerta a puerta, desde la entrega de nuestro proveedor hasta la entrega al cliente.

Vas a encontrar muchos simuladores para el VSM (Value stream-mapping) e incluso quien te enseñe a dibujarlo en Excel, eso no sirve¡¡¡, la mejor herramienta para el VSM es una hoja de papel y un lápiz, créeme,  tratar de dibujarlo en Excel, en PowerPoint u otro software es un desperdicio de tiempo, es irónico tratar de hacer un mapa para eliminar desperdicio desperdiciando tiempo haciendo el mismo mapa.

Cuando me refiero al mapeo de la cadena de valor es simplemente seguir el camino de un producto desde el cliente hasta el proveedor y cuidadosamente dibujar una representación visual de cada proceso tanto en el flojo de material y de la información. Luego de esto, se realizan una serie de preguntas que te guiaran a dibujar un estado futuro para tu planta.

¿Por qué el Mapeo de la cadena de valor es una herramienta esencial?

·         Te ayuda a visualizar más allá de un solo proceso, ejemplo: Soldadura, doblado, mecanizado, ensamble, etc.

·         Te ayuda a ver más allá del desperdicio. El mapeo te ayuda a descubrir las fuentes del desperdicio in tu cadena de valor.

·         Provee un  lenguaje común para hablar de los procesos de manufactura dentro de la compañía.

·         A diferencia de six sigma, esta herramienta debe discutirse en grupo, no es algo que lo hace solo en Jefe de Producción, este mapeo se debe hacer con el grupo en pleno, teniendo en cuenta las opiniones de todos de modo que cuando se finalice todo el mundo lo entienda y lo use como guía.

·         Enlaza y le da sentido a las herramientas Lean que vas a utilizar, no como en muchos casos se hace, se elige cualquier herramienta y se aplica sin ningún norte, el VSM te da esa visión de propósito.

·         Es el plano de tu implementación Lean, es tu derrotero, tu guía, imagínate construir una casa sin planos, este es tu brújula.

·         Enlaza el flujo de la información y de los materiales como ninguna otra herramienta lo hace.

FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN.

Cuando nos hablan de flujos dentro de una planta lo primero que se nos viene a la cabeza es el flujo de materiales, pero de hecho hay otros dos flujos, el flujo de información y el flujo de personas, el VSM se ocupa de los dos primeros.

En Lean Manufacturing el flujo de información es tan importante como el flujo de materiales. Toyota y sus proveedores usan el mismo proceso de transformación de material que todos los productores en masa, como corte, pulido, ensamble, pero el secreto en las plantas Toyota es que ellos regulan su producción bastante diferente a como los productores en masa lo hacen. La pregunta es, ¿Como podemos hacer fluir la información de tal modo que un proceso haga exactamente necesita cuando lo necesita?.

¿SOBRE QUE SE APLICA EL VSM?

Lo primero que tenemos que entender es que el VSM se aplica sobre familia de productos, no se mapea cada producto que pasa a través de la planta, se mapean familias de productos porque si no se convierte el mapeo en un caos. Value stream mapping o Mapeo de la cadena de valor significa caminar y dibujar cada paso del proceso (Materiales e información) para una familia de productos dentro de tu planta.

Una familia es un grupo de productos que pasan a través de los mismos procesos y de equipos o maquinas comunes durante el proceso de fabricación.

¿DE QUE SE COMPONE AL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR O VSM?

A partir de la familia de productos seleccionado se dibujan 2 mapas, el estado actual y el estado futuro.

El estado actual es la representación del sistema actual, es la representación de las operaciones actuales, es realizado obteniendo información directamente desde la planta. El estado actual provee la información necesaria para el estado futuro. 

El estado futuro es el objetivo, es el mapa mas importante porque es allí a donde queremos llegar, el estado futuro es un mejoramiento en términos Lean del estado presente. SIEMNPRE TIENE QUE HABER UN ESTADO FUTURO.

El paso final y más importante es preparar y empezar activamente la implementación de un plan que describa (Ojala en una sola página) como alcanzar el estado futuro. Une vez tu estado futuro comience a ser realidad se deberá dibujar otro estado futuro, es así como se continua el ciclo de mejoramiento continuo.

En el próximo artículo describiré como iniciar el Mapa del estado actual.

Diagonstico Lean en una planta, caminar en el Gemba.

Leyendo una y otra vez el libro The Gold Mine por Michael Ballé y Freddy Ballé, encontré un pasaje particular que me llama mucho la atención en los primeros capítulos, es el momento cuando Bob el Maestro Lean visita por primera vez la fábrica de Phil, solo le bastó una caminata por el gemba (palabra usada dentro de la práctica Lean que representa el lugar donde pasan las cosas realmente, la planta en sí) para realizar un rápido diagnostico sobre la situación de la planta.

Bob  se puso en los zapatos de un potencial cliente dentro de la fábrica y asumiendo que el cliente no sabe nada acerca de los procesos de la fábrica se pueden sacar conclusiones importantes en 3 aspectos:

1.       La forma en que a la empresa le importa la calidad del producto.

2.       Las eficiencia o ineficiencia en las operaciones y,

3.       El costo de los inventarios.

Desde la perspectiva del cliente todo fallo en estos 3 factores representa costo para el producto y por ende el cliente tendrá que pagar más por adquirirlo; Si uno como Gerente de Producción hiciera este análisis concienzudamente se daría cuenta que su planta tiene serios problemas y saldría de la zona de confort para solucionarlos.

¿Qué  se debe mirar en cada aspecto?

1.       La forma en que a la empresa le importa la calidad del producto.

A todas las empresas les interesa la calidad de sus productos, pero no todas tienen sistemas establecidos para garantizar CERO defectos. Si un potencial cliente estuviera en su planta analizando sus operaciones se fijaría en como su proceso productivo detecta las unidades defectuosas en cada proceso  y como las separa de las partes conformes, sistemas tan simples como el de los recipientes rojos para partes defectuosas y/o en los casos más avanzados el uso de andon boards o tableros andon, los cuales son tableros electrónicos con números que corresponden a cada estación de trabajo que se ilumina cada que una estación encuentra una unidad no conforme, si la causa del defecto no se soluciona en el siguiente ciclo se detiene toda la línea hasta que se solucione el problema.  Las  empresas certificadas con ISO 9000, deben cumplir el requisito de separar e identificar las unidades no conformes, sin embargo, esta norma no exige el análisis inmediato de las causas del problema y la solución en situ del mismo como la práctica Lean lo hace.

2.       La eficiencia o la ineficiencia en las operaciones.

Cuando un ojo entrenado en Lean camina sobre el gemba lo primero y más importante que mira es la gente, ese ojo entrenado realiza la cuenta de lo siguiente:

·         Operarios en la línea de producción que están trabajando directamente sobre el producto.

·         Operarios esperando.

·         Operarios moviendo partes por la planta.

·         Operarios solo moviéndose, hablando o haciendo preguntas a sus supervisores.

Partiendo de la premisa de que cualquiera que no esté trabajando directamente sobre el producto es ineficiente podemos deducir que:

Eficiencia del proceso: operarios que estan agregando valor al producto, transformandolo / total de operarios.

Aquí viene una eterna discusión, cuando yo manifiesto esta fórmula muchos se exaltan y dicen ¿El hecho de que un operario no esté transformando el producto no quiere decir que no esta trabajando o haciendo nada?, mi respuesta es simple, “yo no he dicho que no esta haciendo su trabajo, claro que lo está haciendo, pero sus esfuerzos no están adicionando ningún valor al producto”, mi cuestionamiento es mas para los gerentes de manufactura, porque su misión es precisamente esa, transformar movimiento en trabajo, hacer que todo el personal realice un trabajo que agregue valor al producto, trabajar inteligentemente.

3.       El costo de los inventarios.

Para los inventarios aplica el mismo principio anterior, cada parte que no esté siendo transformada es ineficiencia. Desde la perspectiva del cliente, ese inventario es más costo para el producto que va a comprar, costos que el cliente paga, almacenamiento, bodega, equipos, etc.

Sí, es difícil asimilar esos conceptos dada nuestra idiosincrasia, pero los inventarios son el enemigo y la ineficiencia en las operaciones nuestro cáncer.

PD: Agrego un link sobre un  documento que ayuda a realizar un diagnostico mas profundo, el documento en PDF tiene logo de una emrpesa mexicana pero aplica perfectamente a empresas Colombianas, yo lo he hecho.www.ode.es/emailsform/LEAN/DIAGNOSTICO_LEAN.pdfSimilares

5 S: por qué es tan importante una buena organización para una gestión eficiente .

Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean
Gestionando nuestros procesos con mentalidad tradicional, en la que lo prioritario es producir sin parar y bajo prima, difícilmente se nos ocurriría solicitar a los trabajadores que limpiasen, organizasen y mantuvieran debidamente ordenado su puesto de trabajo. Muy al contrario, el pensamiento lean considera altamente importante hacerlo y, no sólo porque producir por producir puede generar muchos desperdicios si ello supusiera incurrir en sobreproducción.
La realidad es que, aunque aparentemente la limpieza y el orden no aportan valor, con el puesto de trabajo organizado, ordenado y limpio, se evitan muchas actividades sin aportación de valor alguno, tales como buscar herramientas, útiles e incluso materiales y otros movimientos innecesarios, así como reparaciones en los equipos de trabajo por no haber recibido el cuidado necesario, errores y fallos de calidad que siempre acaba generando la desorganización, etc., etc.
Así pues, si se pretende un elevado nivel de eficiencia en el desarrollo de los procesos, sin pérdidas de tiempo ni desperdicios de ningún tipo, es absolutamente necesaria una organización completa y eficaz que, además, facilite al máximo las tareas indirectas relacionadas con el proceso: es el caso de la calidad del producto procesado y del buen funcionamiento de los equipos productivos. Por esto el trabajador a cargo de una operación debe responsabilizarse de que la calidad de la misma se halle asegurada y de que los equipos de producción se hallen en correcto estado de funcionamiento, participando activamente en las tareas de mantenimiento (por esto el Mantenimiento Productivo Total o TPM, propio del Lean Management, incluye un apartado, el Mantenimiento Autónomo, a cargo del trabajador que opera con el equipo de producción). Por todo ello, es absolutamente indispensable para lograr los objetivos de eficiencia del lean management, que se programe un tiempo destinado a mantener una buena organización de las plantas de producción y todos y cada uno de sus puestos de trabajo.
Pero ¿qué comprende una buena organización, para que contribuya eficazmente a la consecución de los objetivos de una implantación lean? La metodología 5S tiene la respuesta. Las 5S, son cinco aspectos básicos para el desarrollo de las actividades de los procesos de producción, con la máxima eficiencia y rapidez, lo que implica la eliminación de todo tipo de desperdicios que puedan impedirlo.
En efecto, una buena organización es clave para lograr la necesaria eficiencia en los procesos ya que, insistimos, evita incurrir en innumerables desperdicios, tales como el sobreprocesamiento (por el tiempo y sobreesfuerzo que requiere encontrar y utilizar las cosas), los defectos de calidad (el desorden siempre genera fallos) y los tiempos perdidos y esperas de todos tipos propios de un ambiente desorganizado. Si queremos lograr niveles elevados de eficiencia y eliminación de los muchos desperdicios que pueden tener lugar en los procesos –que he ido desgranando en mis artículos precedentes una y otra vez– ante todo hay que tener el gemba y los medios de producción en general, organizados, ordenados y limpios.
Como objetivos de la metodología basada en las 5 S podríamos citar el crear un lugar de trabajo eficiente, comprobar visualmente las deficiencias de los equipos (lo que resulta más sencillo una vez limpios), apoyar la mejora de los procesos y sus preparaciones, mejorar la competencia de los trabajadores para con sus equipos e, incluso, abordar acciones de carácter preventivo. En definitiva, colaborar activamente en el logro de objetivos como cero averías, cero defectos, cero desperdicios y cero problemas de seguridad.
Así pues, los sistemas productivos cuya implantación se pretende llevar a cabo bajo los principios de la producción ajustada y, por tanto, basándose en evitar actividades y consumo de recursos innecesarios, ven muy favorecidos sus objetivos con la implantación de un programa «5 S», cuya aportación a la mejora de la eficiencia es directa y total. Concretando y como posiblemente el lector ya conozca, puesto que se trata de una de las herramientas del lean management más populares y extendidas, esta metodología abarca cinco aspectos, claves para una buena organización, que se corresponden con cinco términos de origen japonés que comienzan con la letra S:
 SEIRI: Organizar, clasificar.
 SEITON: Ordenar eficientemente.
 SEISO: Limpieza e inspección.
 SEIKETSU: Estandarización.
 SHITSUKE: Cumplimiento o disciplina.
Con una organización 5 S pondríamos, ante todo, organización, es decir que en los puestos de trabajo hubiera lo que se precisara y no hubiera lo que resulte innecesario que, posiblemente, además acabe resultando un obstáculo para la correcta y eficiente realización del proceso. A partir de ello, habría que poner orden en las cosas que resultaran necesarias en cada puesto, de forma que fueran fáciles y ergonómicas de utilizar. Dispuestos en el orden adecuado, los elementos de cada puesto, habría que mantenerlos limpios y tenerlos en las mejores condiciones posibles, para hacer un uso eficiente de los mismos y prevenir problemas o averías (que podrían observarse más fácilmente, una vez desenmascarados de la suciedad). Llegados a este punto tendríamos cada puesto de trabajo con lo que necesita, donde se necesita y en las mejores condiciones: ahora sería el momento de estandarizar esta operativa para poder trabajar siempre en estas condiciones. Los cuatro aspectos citados, constituyen las cuatro primeras «S»; la quinta es tener la disciplina de ajustarse al estándar alcanzado y mantenerlo. Un estándar que si no se sigue, no sirve para nada. Y recuerde el lector que, en muchos aspectos de la vida, es más difícil mantenerse que alcanzar una situación dada.
La secuencia de acciones que acabamos de exponer constituye la organización 5S que solo tiene sentido como conjunto, ya que, como ha podido apreciar el lector, una lleva a la otra y de nada sirven si no se implementan las cinco. Otra cosa que ha tenido que quedar muy clara es que, implementar esta secuencia de acciones ha de permitir elevar la eficiencia a niveles de excelencia muy acordes con el lean management y, desde luego, eliminar muchos desperdicios.
La implantación de las 5 S es una de las primeras cosas que las empresas realizan en la línea de permitir evolucionar hacia el lean management y, en estos momentos, son muchas las empresas que los han efectuado. Por ello, quiero cerrar este artículo con algunos consejos adicionales:
Por lo que hace referencia a la organización, constatar que es corriente que las áreas de trabajo estén repletas de elementos innecesarios, que dificultan la utilización de los que realmente se precisan: stock innecesario, artículos obsoletos y herramientas y útiles que pueden dificultar la búsqueda de los elementos que se precisan. Un método habitual para implantar la organización es el llamado de las tarjetas rojas, con las que se etiquetan aquellos elementos de un área de trabajo que se desea determinar la necesidad de su presencia en la misma, los cuales se despojan de la etiqueta en cuanto se utilizan. Al cabo de un tiempo prefijado, no debería haber elementos con este tipo de etiquetas en el área de trabajo, con lo cual, los que todavía la posean, pueden ser apartados, desechándolos o cambiándolos de lugar.
En relación con el orden, subrayar que con él podrán eliminarse muchos de los desperdicios en actividades de la producción: movimientos de personas buscando elementos de trabajo, tiempos de espera hasta encontrar materiales, herramientas o útiles, desplazamientos de estos mismos materiales, herramientas o útiles que, con un orden adecuado, no serían precisos, etc. En algunos casos, como es el de las preparaciones rápidas de los procesos, esto es decisivo.
El control visual, tan importante para el lean management, supone que con el alcance de la vista pueda controlarse la situación y funcionamiento de un área de trabajo; este control visual se facilitará mucho, cuando la organización y el orden se hayan implantado en el área de trabajo.
La limpieza, por su parte tiene que facilitar la búsqueda de los focos de suciedad que obligan a limpiar en exceso, así como determinar cómo se llevará a cabo la limpieza de lugares en los que se hace difícil. Junto a la limpieza se llevará a cabo una inspección del estado del elemento, que, con la suciedad, no suele ser posible.
Por otra parte, es muy importante que tengamos muy en cuenta que, cuando no se estandariza la actuación que asegure el cumplimiento de las tres primeras «S», las condiciones de operación volverán irremediablemente a las existentes antes de haberse llevado a cabo todas ellas.
Finalmente, convendrá que nos aseguremos de que todo ello se efectúe correctamente, es decir se cumpla con el estándar y lo que éste comprende. De nada servirá hallar una metodología para tener las áreas de trabajo organizadas, ordenadas y limpias y haber establecido un estándar para ello, si luego no se lleva a la práctica, ya que no se producirá ninguna mejora en la eficiencia. Sin la quinta «S» no terminarán de implantarse de una forma efectiva y, menos aún, perseverante, las otras cuatro. Disponer de la infraestructura que facilite el mantenimiento de los estándares, motivación para hacerlo, tiempo para acostumbrarse y el reconocimiento adecuado a la labor bien hecha, serán, sin duda aspectos determinantes para una implantación duradera de una buena organización 5 S.

Con TLC encima, me preocupa el sector industrial Colombiano

El TLC con Estados Unidos es una realidad y se dejan venir otros más con la EU, Turquia, China, Corea del Sur entre otros, yo considero que estos TLCs son buenos, que nos dan un empujón hacia adelante y nos obligan prácticamente a mejorar y a modernizarnos. Pero también me preocupa porque veo que nuestras empresas no están haciendo los esfuerzos suficientes para lograr procesos productivos de talla mundial.

Buscando en Internet información relevante que me ayudara a tener una perspectiva de cómo está la industria Colombiana en Lean Manufacturing frente a otros países me encontré con un excelente estudio realizado por un profesor y dos alumnos de la Universidad Eafit, el trabajo es un benchmarking sobre el grado de implementación de Lean en la industria de la confección en la ciudad de Medellín;  El trabajo concluye que las empresas analizadas cuentan con una calificación general del 61.17% en la implementación de técnicas Lean lo que nos pone muy por debajo de estándar mundial, pero lo más grave es que el estudio concluye que el tema de Manufactura

Esbelta está desligado de las estrategias del negocio. Es decir, las iniciativas no surgen desde la alta gerencia ni de accionistas, sino de los mandos medios que proponen pequeñas aplicaciones acorde con las necesidades, y que estos conocimientos no son transmitidos

a los niveles operativos. Dicho lo anterior, se concluye que los temas de Manufactura Esbelta para el sector no están enlazados dentro de los modelos de gestión de las organizaciones porque no encajan dentro de las medidas de desempeño y control de la cotidianeidad

del proceso y, por ende, tampoco en la parte táctica y estratégica de las empresas. Por ende, las empresas de este sector no están aplicando Lean, solo están tratando de aplicar algunas herramientas de mejoramiento que quizás den resultado pero es poco probable que se sostengan en el tiempo.

Este estudio es solo para el sector de las confecciones en Medellín pero por experiencia puedo decir que se extiende a todos los sectores productivos. Yo personalmente trabajé en una gran compañía en donde se inicio la implementación de TPM, el proceso lleva más de 4 años y esta herramienta no ha tenido ningún resultado impactante en ninguno de los procesos, los tiempos de entrega jamás disminuyeron por cuenta de TPM, la calidad no mejoró y la confiabilidad de los equipos cada vez iba mas en detrimento. Cual es el problema?, TPM fue una herramienta sin visión y sin cimientos en la estrategia de la compañía.

Lean es una filosofía, una práctica sin fin, una cultura, Aristóteles decía que “somos los que repetidamente hacemos. Por ende excelencia, entonces no es un acto, sino un hábito”, Lean es la busca constante de la excelencia y la excelencia es una obsesión mas que un valor absoluto. Lean no es un programa, no es decir montemos Lean y ya, no, requiere compromiso desde lo más arriba de la organización por que los cambios que implican modificarán todo el andamiaje de la compañía.

Para concluir, me preocupa la industria Colombiana, me preocupa que estemos implementando herramientas por fuera de la estrategia corporativa. El llamado es a que se implemente Lean como una cultura, pero no en el papel, una cultura de cambio y buscando siempre la excelencia.

El por qué de este blog?

La idea de hacer un blog me nació estando en Australia, allí en medio de mis estudios de Ingles me interne en la profunda lectura de libros y documentos acerca de Lean Manufacturing, siempre me intereso el tema y ahora que tenía tiempo me dedique un poco a la profundización y la investigación. En Australia, muchas compañías aplican la PRÁCTICA Lean en sus procesos productivos, aunque no existen los Ingenieros de Producción por que la carrera como tal no existe en Australia, los administradores de empresas o Managers son altamente entrenados en los conceptos Lean y estos han esparcido esa llama por todo el país. De este modo pues, pude a acceder a literatura actualizada y a una amplia documentación de casos reales.

Estudiando esta literatura, me di cuenta que no tenía un método eficaz para analizar, digerir y poder recordar todo lo aprendido, intente con un libro de notas, con un diario y fue un fracaso, se me ocurrió la idea del blog y aquí estoy haciendo mi primera entrada. Espero que no se la última.

En este blog voy a reunir toda la información que logre recopilar de buenas fuentes para la consulta mía propia y de quien esté interesado a accederla, espero sea de utilidad.